Oli markkinoitava osaamistaan talon sisällä

Ihanaa nähdä, että teitä on näin paljon täällä tänään!
- HR-asiantuntija yt-neuvotteluiden tiedotustilaisuudessa.

Kolkko nauru täytti auditorion. Yleisöä huvitti avaus, joka oli ristiriidassa tilaisuuden luonteen kanssa. Vieressäni istuva nainen sähähti: ”Tässä ei ole mitään nauramista!”. Kieltämättä paikka oli tiukka, vaikka myllerrystä oli viime vuosina riittänytkin.

Nokialaiset olivat usean vuoden ajan tottuneet siihen, että kaikki palaset olivat liikkeessä. Jos strategia ei muuttunutkaan radikaalisti, niin ainakin organisaatiolaatikot järjesteltiin uudestaan. Esimieskin vaihtui kerran, pari vuodessa. Jokainen organisaatiomuutos sai pakan sekaisin vähäksi aikaa. Kuka oikeastaan vastaakaan mistäkin? Jatkuuko tämä projekti? Onko tämä yksikkö tai meidän tiimimme olemassa vielä ensi viikolla?

Muutokset saivat organisaation odottelumoodiin. Lisää tietoa tulisi ensi kuussa, ensi viikolla, huomenna. Siinä välissä yritettiin tehdä täysillä töitä. Kun yksi muutos oli saatu läpi, saattoi alkaa seuraava. Tai se saattoi alkaa jo ennen kuin edellinen oli kunnolla saatu loppuun.

Ihmiset luokiteltiin kolmeen luokkaan

Piti olla joustava, notkea ja ketterä. Muutosvastarinta oli turhaa, se oli jo opittu vuosien varrella. Nokialaiset oppivat, että parhaiten pärjää, jos on yrittäjähenkinen, tavoitehakuinen, joustava ja ulospäin suuntautunut.

Yrittäjähenkisyyttä tarvittiin, sillä monille asetettiin tavoitteita, jotka piti saavuttaa ilman omaa suoraa vaikutusvaltaa. Silloin oli etsittävä eri osista organisaatiota ja eri puolilta maailmaa ihmiset, jotka voisivat omalla auktoriteetillaan edistää tavoitetta. Heitä kutsuttiin sponsoreiksi. Piti siis yrittäjän innolla osata myydä oma asiansa. Jotta pärjäsi Nokian kaltaisessa kilpailuhenkisessä organisaatiossa, työntekijän oli markkinoitava myös omaa osaamistaan talon sisällä:

Jos esimiehillä ja päätöstentekijöillä ei ole mitään käsitystä mitä teet konkreettisesti ja mitä hyötyä tuotat bisnekselle, niin olet vaaravyöhykkeellä. Alkuvaiheessa tuntui vähän ällöttävältä sellainen oman hännän nostaminen. Nyt myöhemmin urallani olen ymmärtänyt, että esimiehen ja hänen esimiehensä täytyy tietää mitä arvoa tuotan. -Kollega ruokalassa

Tavoitehakuisuutta tarvittiin, että saavutti tavoitteet, jotka asetettiin yhdessä esimiehen kanssa. Työntekijöiden tuli osoittaa olevansa mahdollisimman tehokkaassa kunnossa ja antaa mahdollisimman hyvä työpanos koko ajan. Arvioinnissa ihmiset luokiteltiin kolmeen luokkaan: ”poikkeuksellisen hyvin suoriutuneet”, ”tavoitteet saavuttaneet” ja ”parannusta vaaditaan”. [1]

Joustavuus ja ulospäinsuuntautuneisuus auttoivat pärjäämään ympäristössä, jossa lähimmät työkaverit vaihtuvat taajaan organisaatiomuutoksissa ja uusien projektien myötä.

Etenkin Nokian tietohallinnosta vastaavan IT-yksiön puolella työtä projekteissa. Kuhunkin projektiin poimittiin sopiva kokoonpano tarvittavien alojen asiantuntijoita eri tiimeistä. Tiimin jäsenet saattoivat edustaa useita eri kansallisuuksia ja äidinkieliä ja heidän asemapaikkansa saattoivat olla jakautuneena ympäri maailmaa monelle eri aikavyöhykkeelle Intiasta Yhdysvaltoihin. Suurin osa tiimin jäsenistä saatettiinkin kohdata vain puhelinpalavereissa.

Kellokorttia ei ollut

Seuraavassa projektissa töitä tehtäisiin taas erilaisella kokoonpanolla. Silloin olisi jälleen hitsauduttava yhteen uudeksi toimintakykyiseksi tiimiksi, tutustuttava uusiin ihmisiin ja heidän työtapoihinsa. Nokialla luotettiin työntekijöihin ja heille sallittiin myös paljon vapauksia. Tärkeintä oli, että teki työnsä – ei se, missä ja milloin töitä teki.

Etätöitä sai tehdä, eikä menemisiä ja tulemisia seurattu. Kellokorttia ei ollut. Vastineeksi odotettiin kykyä johtaa itseään. Parhaimmillaan itsensä johtaminen tarkoitti sitä, että työntekijä sai päättää oman työnsä tekemisen yksityiskohdista ja osallistua tavoitteiden asettamiseen. Pahimmillaan ihminen jätettiin yksin tilanteeseen, jossa hänellä ei käytännössä ollut mahdollisuuksia johtaa itseään.

Kun tiimimme yhdistettiin toisen tiimin kanssa, en saanut perehdytystä, vaan joka asiasta oli otettava itse selvää. Työtehtäviäkin oli hankittava itse, koska oma esimies oli uusi, eikä osannut auttaa. Kun otin asian esiin esimieheni esimiehen kanssa, tämä sanoi tuikeasti, että meidän on markkinoitava itseämme ja osaamistamme tiimin sisällä. Tekemistä on saatava sitä kautta. -Irene

Myöhemmin monet tulivat huomaamaan, että yrittäjähenkisyydestä, tavoitehakuisuudesta, joustavuudesta, ulospäin suuntautuneisuudesta ja kyvystä johtaa itseään saattoi olla hyötyä myös tilanteessa, jossa työntekijä havaitsi olevansa menettämässä työpaikkansa.

_______________________________

[1] Palmu-Joronen